Dmitrii Svinarenco. Creștere de peste 27 de ori în 10 ani: cum echipa Microinvest a ajuns la un portofoliu de credite de 6,7 miliarde lei

Zece ani la conducerea companiei – un bun prilej de a face un bilanț și de a privi spre viitor. Într-un nou interviu, directorul executiv al Microinvest, Dmitrii, împărtășește rezultatele unui deceniu de conducere a companiei, vorbește despre creșterea fenomenală a portofoliului de credite, despre tranzacția iminentă cu Victoriabank și despre modul în care Microinvest a câștigat încrederea a zeci de mii de clienți.

— Dmitrii, bună ziua. Înainte de întâlnirea noastră am răsfoit interviul pe care l-am realizat cu dvs. la începutul pandemiei. Și am observat că în această vară aveți un jubileu „personal” la Microinvest – 10 ani de când conduceți compania. Nu greșesc?

— Da, în 2015 am venit la Microinvest alături de o echipă mică, dar unită și foarte profesionistă. În acești 10 ani am reușit să realizăm chiar mai mult decât visam atunci.

— Sunteți modest. Dacă privim statisticile pieței financiare din Moldova, Microinvest se află pe locul cinci, imediat după cele mai mari patru bănci din țară, depășind o serie de alte bănci. Și totuși, Microinvest nu este bancă, nu efectuează operațiuni de plăți pentru clienți, nu atrage depozite, ci doar creditează. Ca să fac o comparație potrivită, este ca victoria unui boxer la categoria ușoară care a concurat la o categorie mai grea, și încă cu o mână la spate.

— Frumoasă comparație, dar nu reflectă exact relația noastră cu sectorul bancar din Moldova. Desigur, noi concurăm cu băncile pe piața creditării, dar, în același timp, suntem și clienți ai băncilor, aducându-le venituri considerabile. Însă aveți dreptate – rezultatele Microinvest pot fi considerate extraordinare. Adesea am crescut cu peste 40% pe an. Când am venit cu echipa, în 2015, portofoliul de credite al Microinvest era de 245 milioane lei. Acum este de 6,7 miliarde lei.

— Am nevoie să scot calculatorul ca să fac un calcul. Asta înseamnă o creștere de 27 de ori! Nu știu cum ați reușit, dar rezultatul este fenomenal. Mai ales că pe piață erau deja o mulțime de organizații de microfinanțare care ofereau credite. Îmi amintesc că erau peste o sută.

— Între 140 și 160, cel puțin.

— Ați putea scrie o carte despre secretele creșterii unei organizații financiare în perioade de criză. Din 2015 nu cred că a fost vreun an „liniștit”, fără să mai vorbim de perioada pandemiei sau anul începutului războiului din Ucraina. Și acum mai aveți un motiv să priviți înapoi și să evaluați deceniul trecut. Putem vorbi și despre tranzacția de care se pregătește Microinvest?

— Vă referiți la negocierile dintre acționarii noștri și Grupul BT privind achiziția Microinvest? Da, nu este un secret. Am avut o situație similară în 2019, când s-a semnat un acord de intenție cu Grupul BT, dar tranzacția nu s-a finalizat – pandemia globală și-a spus cuvântul. Acum, interesele grupului sunt reprezentate de Victoriabank, acordul de intenție a fost din nou semnat, iar noi, ca una dintre părți, lucrăm la realizarea lui.

— Nu pot spune că sunt inițiat în această temă și că am urmărit atent această informație. Dar înțeleg corect că Victoriabank cumpără portofoliul vostru de credite?

— Nu, nu e vorba că împrumuturile clienților noștri vor trece la Victoriabank. Vom continua să activăm ca organizație financiară – doar structura acționariatului se schimbă. Actualii acționari vor fi înlocuiți de Victoriabank.

— Acum, după atâtea schimbări sunteți gata să trageți linia acestor 10 ani? Aș vrea, ca împreună să demontăm un stereotip. A fost o perioadă în care organizațiile de microfinanțare nu aveau cea mai bună reputație: se spunea că modelul lor de afaceri se baza pe dobânzi exagerate și pe exploatarea lipsei de educație financiară a populației. Acum, concurența pe piața financiară este foarte puternică, băncile mari luptă activ pentru clienți și totuși voi continuați să creșteți portofoliul. Asta înseamnă că oamenii aleg Microinvest conștient, ca partener?

— Ați atins mai multe subiecte într-o singură întrebare. Să le luăm pe rând.

Dacă vorbim despre piața creditării nebancare din Moldova, da, a existat o perioadă în care erau practici financiare mai puțin etice. Se acordau credite care depășeau capacitatea de plată a clienților, împingându-i în datorii cu dobânzi și penalități maxime. Mă bucur că această perioadă este aproape depășită. Vreau să subliniez că Microinvest nu a folosit și nu a luat în calcul astfel de modele. Noi am crescut parcurgând drumul nostru.

Diferența cheie dintre noi și majoritatea instituțiilor financiare, inclusiv băncile, este că atragem fonduri din afara țării – în special pentru creditarea businessului din Moldova. Colaborăm constant cu peste 15 creditori străini – inclusiv organizații guvernamentale și fonduri de dezvoltare. Aceste fonduri sunt împrumutate, plătim dobânzi pentru ele. Pentru că în majoritatea cazurilor credităm în lei, plasăm valuta în depozite în băncile moldovenești și luăm lei de la aceste bănci pentru creditare. Prin intermediul celor 17 oficii secundare din țară acordăm credite menite nu doar să acopere goluri financiare, ci să stimuleze dezvoltarea și creșterea economică.

Un exemplu sugestiv: în finanțarea sectorului agricol, doar o singură bancă are un portofoliu mai mare decât al nostru. Dar după numărul de credite acordate în agricultură, suntem pe primul loc, înaintea tuturor băncilor din țară.

Dacă în trecut baza portofoliului de creditare Microinvest erau microîntreprinderile, acum dezvoltăm cu succes portofolii solide și în segmentul întreprinderilor mijlocii, unde clienții optează chiar și pentru sume de până la 10 milioane de lei.

— Vă întrerup pentru o concretizare statistică. Câți clienți are Microinvest în prezent?

— Aproximativ 4000 de antreprenori și 38000 de clienți retail.

— Impresionant. Să continuăm discuția despre ceea ce a diferențiat Microinvest de majoritatea jucătorilor de pe piață…

— Mai sus am explicat cum identificăm și formăm sursele noastre de finanțare. Orice specialist din domeniu înțelege că pe de o parte avem fonduri considerabile pentru creditare, dar ele ne costă mai mult decât costul resurselor atrase de băncile moldovenești. Asta înseamnă că, pentru a concura, trebuie să oferim avantaje și valori unice clienților noștri.

— Și totuși, prin ce vă diferențiați?

— Putem descrie abordarea noastră prin termenul englezesc tailor-made: oferirea soluțiilor personalizate, adaptate nevoilor individuale ale fiecărui client.

— Acum e mai clar de ce clienții sunt dispuși să plătească mai mult. Aș compara cu următoarea situație: de 20 de ani nu mai cumpăr costume din magazin, ci doar de la croitorul meu. Plătesc mai mult, dar primesc exact ce mi se potrivește și în ce mă simt confortabil.

— O comparație bună. Noi am devenit atractivi pentru clienți prin modul în care lucrăm și prin condițiile pe care le oferim. Pot spune fără exagerare, creditarea fără gaj, avantaj folosit acum și de majoritatea băncilor mari, a fost mult timp inovația noastră pe piața din Moldova. Și nu vorbim doar despre acordarea creditelor. În interiorul companiei avem reguli clare de evaluare a riscului. Dar anume prin abordarea noastră personalizată am reușit să oferim două avantaje primordiale pentru clienți, precum viteza și flexibilitatea.

Noi nu am impus clienții să piardă timp cu costuri de tranzacție. Mereu am fost gata să mergem noi la ei, să analizăm și înțelegem pe deplin situația, să-i ajutăm cu datele și actele necesare, evitând birocrația.

— Deci principalul avantaj este relația cu clientul?

— Da, dar cel mai important, acest lucru e posibil doar printr-o cultură organizațională unică. Mi-am dorit să evidențiez anume acest moment în interviu. Când am venit la Microinvest, era o abordare individualistă. Angajații din pozițiile-cheie erau concentrați pe îndeplinirea indicatorilor în cadrul sistemului de remunerare bazat pe bonusuri. Atunci am luat decizia neobișnuită de a elimina sistemul de bonusuri, inclusiv pentru front-line. Acum, Microinvest nu este un grup de colegi preocupați doar de scopurile individuale, ci o echipă unită, orientată spre rezultate comune pe termen lung.

Alt element-cheie este capacitatea de a lua decizii în interesul companiei, nu doar al propriei funcții. Dacă ar fi să dau un exemplu personal: în momentul numirii mele ca director executiv, toate atribuțiile de conducere erau concentrate în mâinile acestei funcții. Acest lucru făcea compania dependentă de un singur lider, ceea ce era benefic pentru el, dar nu și pentru companie. Am revizuit radical acest principiu. Acum, conducerea companiei este în mâinile unei echipe de cinci persoane, ceea ce face managementul mai stabil, reducând dependența de un singur lider, iar deciziile adoptate sunt mai echilibrate. În practică, acest lucru a permis echipei de management să își redistribuie rolurile și să continue creșterea sustenabilă, chiar și în perioada concediului de maternitate al unuia dintre membrii echipei.

— Vorbiți mult despre oameni, despre echipă. Și eu sunt adeptul „contactului uman” în orice afacere, oricât de tehnologică ar fi. Dar haideți să vorbim și despre cifre. Băncile investesc sume considerabile în digitalizarea activității lor. Nu riscă organizațiile precum Microinvest să piardă în această cursă a digitalizării?

— Afacerea, fără exagerare, seamănă adesea cu un aisberg, unde partea ascunsă sub apă este mult mai mare decât vârful vizibil tuturor. Microinvest are propria companie IT afiliată, cu peste 40 de angajați. Singurul ei client este chiar Microinvest. Din 2023, compania noastră IT este rezidentă în IT Park.

Dacă inițial obiectivul principal era să acoperim nevoile interne de automatizare a proceselor de afaceri, acum dezvoltăm și soluții IT pentru clienți, de la portalul web și cabinetul web până la aplicația mobilă. De exemplu, anul trecut am lansat un flux complet digital pentru creditarea retail, care include procesul de onboarding, semnarea contractului la distanță și acordarea creditului.

Totuși, indiferent cum se vor dezvolta procesele noastre de digitalizare, vom continua să păstrăm acel nivel de contact personal cu clientul, care a devenit avantajul nostru competitiv.

— Am făcut acum, fără să vrem, o retrospectivă a ultimilor zece ani ai Microinvest. Sunteți la pragul unor schimbări importante. Ce ați vrea să le urați colegilor din Microinvest pentru viitor?

— Avem un activ nematerial, care după părerea mea a fost cheia creșterii activelor materiale: cultura noastră organizațională unică. Vreau să păstrăm această cultură și spiritul de echipă și în viitor.

Publicat cu drept de publicitate.