Дмитрий Свинаренко. Рост в 27 раз за 10 лет: как команда Microinvest создала кредитный портфель в 6,7 миллиардов леев

Десять лет во главе компании — хороший повод подвести итоги и заглянуть в будущее. В новом интервью исполнительный директор Microinvest Дмитрий делится результатами десятилетия руководства компанией, рассказывает о феноменальном росте кредитного портфеля, предстоящей сделке с Victoriabank, а также о том, за счёт чего Microinvest удалось завоевать доверие десятков тысяч клиентов.

— Дмитрий, добрый день. Перед встречей я просмотрел наше интервью, которое мы с вами проводили в самом начале пандемии. И обратил внимание, что этим летом у вас «личный» юбилей в Microinvest, 10 лет, как вы руководите компанией. Не ошибаюсь?

— Да, в 2015 году я пришел в Microinvest с небольшой, но сплоченной и очень профессиональной командой. И за эти 10 лет нам удалось сделать даже больше, чем мы когда-то мечтали.

— Вы скромничаете. Если посмотреть статистику финансового рынка Молдовы, то Microinvest занимает там пятую строчку, сразу после четырех крупнейших банков страны, опередив целый ряд других банков. И ведь, при этом, Microinvest не банк, не проводит расчетные операции для клиентов, не привлекает депозиты, только кредитует. Для красочности сравнения скажу, что результат похож на победу боксера-легковеса, который решил выступить в более тяжелой весовой категории, да ещё и с одной рукой за спиной.

— Пример лестный, но не точно отражающий наши взаимоотношения с банковским сектором Молдовы. Бесспорно, мы конкурируем с банками на рынке кредитования, но, одновременно являемся и одним из клиентов банков, который приносит им значительные доходы. Но, в чем вы правы, результаты Microinvest можно считать экстраординарными. Мы, зачастую, росли темпами более 40% в год. Когда мы с командой пришли в 2015 году, то кредитный портфель Microinvest составлял 245 миллионов леев. Сейчас он – 6,7 миллиардов леев.

— Включаю калькулятор. Считаю. Это получается рост в 27 раз! Не знаю, как вам удалось этого добиться, но результат и вправду феноменальный. Притом, что рынок был переполнен микрофинансовыми организациями, которые предоставляли кредиты. Мне кажется, что их было более ста.

— 140–160, не меньше.

— Тогда вы точно можете написать целую книгу о секретах роста финансовой организации в кризисные периоды экономики. Потому что с 2015 года я не помню ни одного «безоблачного» года, не говоря о годах пандемии или годе начала войны в Украине. Тем более, есть ещё один повод обернуться назад и оценить прошедшее десятилетие. Мы же можем говорить о сделке, к которой сейчас готовиться Microinvest?

— Вы имеете в виду переговоры между нашими акционерами и группой BT о покупке Microinvest? Да, это не секрет. У нас уже была схожая ситуация. В 2019 году так же был подписан договор с группой BT о намерениях по покупке, но тогда сделка не была завершена – глобальная пандемия внесла свои коррективы. Сейчас интересы группы представляет Victoriabank, договор о намерении снова подписан и мы, как одна из сторон, работаем сейчас над его реализацией.

— Задам вопрос дилетанта, не могу сказать, что внимательно следил за этой информацией. Но я правильно понимаю, Victoriabank покупает ваш кредитный портфель?

— Нет, речь не идет о том, что кредиты наших клиентов перейдут к Victoriabank. Мы продолжим работать как финансовая организация – просто изменится состав акционеров. Место текущей группы акционеров займет Victoriabank.

— Ну так что, готовы подвести итоги десятилетия? Тем более, мне интересно с вашей помощью разрушить один стереотип. Был период, когда микрофинансовые организации снискали себе не самую лучшую репутацию: якобы их бизнес-модель построена на грабительских процентах и эксплуатации финансовой неграмотности и проблем населения. Но сейчас конкуренция на финансовом рынке очень серьезная, крупные банки активно борются за привлечение клиентов и, тем не менее, вы продолжаете наращивать кредитный портфель. А это значит, что клиенты уже осознанно продолжают выбирать Microinvest как партнёра?

— Вы сразу задели несколько тем в одном вопросе. Давайте по порядку.

Если говорить о рынке небанковского кредитования в Молдове, то, действительно, был период, когда на рынке процветал не очень этичный финансовый инжиниринг. Клиентам выдавались кредиты в размерах, превышающих их платежеспособность, тем самым они загонялись в долги с максимально высокими процентными ставками и пенями. Меня радует, что этот период уже почти пройден. При этом хочу отметить, что Microinvest никогда не использовал и не рассматривал подобные модели. Мы развивались своим путем.

Наше ключевое отличие от большинства финансовых организаций, включая банки, заключается в том, что мы привлекаем финансовые средства из-за границы – в первую очередь для кредитования молдавского бизнеса. Мы постоянно сотрудничаем с более чем 15 зарубежными кредиторами – это, в том числе, деньги ряда правительственных организаций и специализированных фондов развития. Причём это именно заёмные средства, за них мы платим проценты. А поскольку мы кредитуем в основном в леях, привлечённые валютные средства размещаются на депозитах в молдавских банках, а леи для кредитования мы берем у этих же банков. Через 17 филиалов по всей стране мы выдавали и продолжаем выдавать кредиты, целью которых – является не просто закрытие финансовых разрывов, а содействие экономическому развитию и росту.

В качестве примера могу привести цифры: в кредитовании агросектора Молдовы только у одного банка кредитный портфель больше, чем у нас. Однако по количеству выданных кредитов агросектору мы занимаем первое место, опережая все банки страны. 

Если раньше фундаментом кредитования Microinvest был микробизнес, то сейчас мы успешно развиваем устойчивые портфели и в сегменте средних предприятий, где клиенты выбирают даже суммы до 10 млн леев.

— Прерву вас ради статистики, сколько сейчас у Microinvest заёмщиков?

— Около 4000 юридических лиц и 38 000 клиентов в сфере ритейл-кредитования.

— Впечатляющая цифра. Давайте продолжим разговор о том, чем Microinvest отличался от основной массы игроков на рынке…

— Я рассказал, как формируются наши источники средств для кредитования. Любой профессионал понимает, что, с одной стороны, мы располагаем значительными средствами для кредитования, а с другой – эти фонды достаются нам существенно дороже, чем средства, которые привлекают молдавские банки. А это значит, что для успешной конкуренции на рынке нам нужны уникальные преимущества и ценность, которые мы можем предоставить нашим клиентам.

— Так в чём отличие?

— Назовем наш подход английским термином – tailor-made, то есть предоставление персонализированного решения под уникальные потребности клиента.

— Тогда это объясняет причину, почему ваши клиенты готовы платить чуть дороже за ваши услуги. Знаете, с чем бы я это сравнил? Я уже лет двадцать брюки, костюмы и пальто не покупаю, а шью у одного и того же портного. Да, это получается дороже, чем в магазине, но это с лихвой компенсируется тем, как вещь сидит на мне, и, главное, тем, насколько мне в ней комфортно, ведь она пошита с учетом именно моих особенностей.

— Хорошее сравнение. Мы смогли стать привлекательными для наших клиентов своим подходом в работе и условиями выдачи кредитов. Без преувеличения могу сказать, что беззалоговое кредитование, которое сейчас широко используется даже ведущими банками, многие годы было нашей инновацией для молдавского рынка. Причем речь идет не о выдаче кредита ради самой выдачи. Внутри компании выстроены надежные и чёткие регламенты определения рисков при выдаче кредитов. Но именно наш подход обеспечил клиентам два главных преимущества, которые привлекали их к Microinvest: скорость и гибкость.

Мы не заставляли клиента тратить время на то, что называется транзакционные издержки. Мы всегда были готовы сами приехать, вникнуть, подсказать и помочь собрать необходимые данные и документы

— Получается, что ваше главное преимущество – это отношение к клиенту?

— Да, но что примечательно, этого отношения можно добиться только через выстраивание уникальной корпоративной культуры. Это то, что я хотел бы обязательно отметить в интервью. Когда я пришел в компанию здесь царил индивидуалистический подход. Сотрудники на основных позициях были нацелены на выполнение показателей в рамках бонусной системы оплаты труда. Мы пошли на нетривиальное решение и по итогу отменили бонусную систему, даже для фронт-линии. Microinvest сейчас не группа коллег, где фокус каждого сотрудника сужается до сиюминутных показателей, а команда единомышленников, нацеленная на общий долгосрочный результат.

Другим ключевым элементом культуры является способность принимать решения в общих интересах компании, в противовес интересу своей индивидуальной роли, или своей мини-команды. Если привести один из моих личных примеров то, в момент назначения меня исполнительным директором, все управленческие полномочия были сосредоточены в руках именно этой должности. Это делало компанию зависимой от одного руководителя, что хорошо для него, но не для компании. Я кардинально пересмотрел этот принцип. Сейчас управление компанией в руках команды из пяти человек, что делает управление компанией более устойчивым, уменьшая зависимость от одного отдельного руководителя, а принятые решения становятся более сбалансированными. На практике это позволило команде менеджмента перераспределить роли и продолжить устойчивый рост, даже в период декретного отпуска одного из членов команды.  

— Вы много говорите о людях, о команде. Я и сам приверженец «человеческого касания» в любом, самом технологичном бизнесе. Но сейчас пришло время цифр. Банки вкладывают огромные средства в диджитализацию своей работы. Не проигрывают ли такие организации, как Microinvest, в этой гонке диджитализации?

— Бизнес, без преувеличения, часто похож на айсберг, где подводная часть намного больше, чем верхушка, которую видят все. У Microinvest есть своя дочерняя IT-компания, с более чем 40 сотрудниками. Ее единственный клиент это сам Microinvest. С 2023 года наша IT-компания стала резидентом IT-парка.

И если первой задачей было закрыть собственные потребности в автоматизации бизнес-процессов, то сейчас мы развиваем и IT-решения для клиентов, от WEB-портала и WEB-кабинета до мобильного приложения. Например, с прошлого года мы запустили полный цикл цифрового ритейл кредитования, включая процесс онбординга, а также и дистанционное подписание контракта, и выдачу кредита.

Тем не менее, как бы у нас не развивались процессы диджитализации, мы продолжим сохранять тот уровень личного контакта с клиентом, который стал нашим конкурентным преимуществом.

— Мы сейчас с вами, невольно, сделали ретроспективу последних десяти лет жизни Microinvest. Вы на пороге больших изменений. Что бы вы хотели пожелать команде Microinvest в будущем?

— У нас есть нематериальный актив, который, на мой взгляд, стал главной причиной роста материальных активов. Это наша уникальная корпоративная культура. И я хочу пожелать сохранения этой культуры и духа команды в будущем.

Публикуется на правах рекламы.